Petroprix nace en 2013, pero su origen está en una transformación anterior. Manuel, Raquel y Juan Carlos Santiago venían del sector de las energías renovables, hasta que un cambio regulatorio les obligó a buscar nuevas alternativas. Entonces observaron que las gasolineras atendidas remotamente, ya presentes en otros países europeos, podían tener recorrido en España. “Apostamos por esta línea de negocio, totalmente diferente de lo que veníamos haciendo hasta ese momento y desconocida para nosotros”, recuerda Raquel Santiago. El reparto salió de forma natural: Manuel, ingeniero, asumió la parte tecnológica; Raquel se centró en documentación, finanzas y administración; Juan Carlos aportó experiencia comercial, de expansión y desarrollo. Hoy la compañía cuenta con 190 estaciones en España, 14 en Portugal, cuatro en Chile y una en Panamá, con Polonia como siguiente paso. Banco Santander ha estado cerca desde el arranque. “Banco Santander es nuestro banco de cabecera”, resume Raquel.

La primera clave del éxito de Petroprix está en una manera de funcionar que nació antes que la estructura. En los primeros años, todo era más directo y más manual: los teléfonos de atención al cliente eran los personales, las obras se seguían casi a pie de gasolinera y cada uno hacía lo que hiciera falta. “Los inicios fueron un poco caóticos, porque todos hacíamos de todo”, admite Raquel. Esa etapa dejó una cultura de comunicación constante, confianza y reparto claro de responsabilidades. “Nos íbamos complementando de una manera muy natural, nada forzada”. Esa forma de trabajar sigue muy presente en el día a día: hablan a menudo, contrastan los asuntos importantes y se apoyan cuando uno de los tres tiene claro el camino. Esa agilidad les permitió entrar en un sector nuevo y asumir una apuesta poco cómoda: desarrollar su propio sistema en lugar de comprar una solución cerrada.

MODELO EFICIENTE

EXPANSIÓN GLOBAL

Petroprix compite en precio, pero su eficiencia no se reduce a vender más barato. El modelo elimina parte de la estación tradicional, reduce espacios, prescinde de tienda, automatiza procesos y usa tecnología propia para que el repostaje sea rápido. Manuel Santiago lo explica así: “Lo verdaderamente diferencial es cambiar una industria tradicional, con estaciones atendidas y tienda, por otro modelo”. La lectura de matrículas, la fidelización, la gestión de flotas y los sistemas de pago forman parte de esa arquitectura; y todo les da control sobre la operación. “La flexibilidad que te da un sistema propio es enorme”. Raquel añade otra consecuencia directa: “La tecnología ayuda a reducir los costes y a mantener una estructura eficiente que nos permite trasladar ese diferencial al precio del combustible”. Para Manuel, ahí está el verdadero valor: “Petroprix es la empresa más eficiente de España en la venta de combustible”.

La relación con Banco Santander aparece justo cuando la expansión deja de ser un plan y se convierte en una realidad. “Nos han puesto en contacto con equipos de otros países”, explica Raquel sobre el apoyo recibido en Polonia. Manuel añade que Santander España y Santander Europa seguirán siendo probablemente sus principales financiadores por el acceso a un sistema financiero competitivo. Pero también insiste en algo menos técnico: las personas que han visto crecer el proyecto desde Jaén y Andalucía. “Nuestros interlocutores creen en nosotros como empresarios y en el proyecto”. Esa confianza importa ahora que la parte internacional todavía está arrancando. Manuel reconoce que “ahora mismo está por debajo del diez por ciento”, aunque esperan que “en un plazo de entre tres y cinco años, la mitad del negocio esté fuera”.

La cuarta clave de Petroprix es la paciencia. La compañía ha recibido propuestas, ha visto cómo otros competidores pasaban a manos de capital externo y ha decidido seguir construyendo a su ritmo. Esa elección no siempre es la más cómoda. Desarrollar tecnología propia fue caro cuando solo tenían unas pocas estaciones, y montar equipos en varios países exige invertir antes de ver resultados. Pero ahí se nota el carácter familiar del proyecto. “Estamos empezando a sembrar ahora para recoger dentro de cinco años”, dice Raquel. Manuel lo explica desde la lógica empresarial: “Podemos sacrificar el corto plazo a cambio del largo y enfocarnos más en la creación de valor que en el retorno inmediato”. Ahora quieren consolidar España, hacer crecer los mercados donde ya están y probar otros de mayor escala, como Norteamérica. El plan tiene ambición, pero no es improvisado. “Llevamos trece años; dame siete más y veremos hasta dónde podemos llegar”.